【行銷故事】華為手機成為第一的真相……
很多品牌的企業都是這樣子拼出來的!(懂?)
華為手機是非常值得中國企業深入學習、思索的一個案例！
華為手機並非一開始就是絕對的領先，五年前華為智能手機的知名度在10名開外，五年時間成功崛起、乃至成為國產手機第一品牌，創造了一個不小的奇蹟？
這是一個非常值得認真研究的案例，這其中如何做到的？它做對了什麼？
它是如何逆轉成為國產手機第一品牌的？它究竟如何一步步做到的？
短短5年，華為手機已成為新領軍，國產第一
2015年，華為手機出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產品牌，也成為中國首個躋身全球手機第一陣營的品牌，與三星、蘋果並列的三巨頭。
2011—2014，小米用4年登上巔峰
但短短1年後，華為手機取代小米成為新領軍
且兩者差距從1.227倍擴大到近3倍
2011—2014年，中國手機出盡風頭的企業是小米，憑藉多年的IT行業積累，和做互聯網投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業先機、並率先引入蘋果的營銷推廣模式、然後通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業績，2011—2014年實現了驚人的發展速度，四年時間驟升到6112萬台，創造了一個驚人的業績，也登上了它的巔峰時刻。
但是，當走向巔峰的時候，也是危險開始的時候！
2013—2014年，已經在小米的浮華之下，危機已經顯現，因為華為在這兩年完成了3個突破：
第一個突破，用榮耀產品實現了運營推廣的演練，成功完成B2B向B2C傳播推廣轉型；
第二個突破，用華為P6（Ascend P6）成功打開中端市場，並一下子為華為贏得了良好口碑，拉開了此前與小米同樣位於中低端形象的距離；
第三個突破，用華為Mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形像也再次拉開!
這三個突破，對於華為與小米的競爭有著極為重要的作用。
一方面，完成了華為手機營銷推廣轉型；
另一方面，華為完成了產品線的突破，成功實現覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。
前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而後者則開始大幅拉開與小米的距離（小米更多集中於中低端和低端市場）。
客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內手機行業都是領先的，但在產品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業績，而且在中端及中高端市場突破，後者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了！畢竟比小米在產品線上多了一個多市場空間。
於是，2015年之後，華為憑藉後兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。
2014年，小米銷售6112部，華為手機7500萬部，華為是小米的1.227倍。
2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經成為小米的1.521倍。
2016年一季度，華為手機出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機整體銷量已達小米1.91倍。
2016年4月份，兩者差距進一步拉大，小米國內的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內市場已經接近小米的2倍（1.892倍）。而華為手機國內市場銷量佔全球總量60%，意味著華為手機銷量已經接近小米手機總銷量的3倍了。
短短1年多時間，華為已經從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……
短短5年，華為手機也從國內10名開外走到了國產第一，這個過程中它是如何一步步做到的？它究竟做對了什麼？
以下是對華為如何成為國產手機第一的詳細分析：
《華為手機 如何成為國產第一的？ 》
華為手機在運作的過程，也是一個從補短板開始，在推廣上、產品上、渠道上等一塊一塊補短板，然後又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優勢，超越了競爭對手。
這個逆轉、勝出的過程有太多值得其它企業學習的地方！很多企業想實現飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然後把它們一一變成長板，最終才能成為贏家！
5年時間裡
華為手機也曾走過艱苦蛻變
華為手機之旅並非外界想的那麼簡單，華為手機也曾迷茫過。
在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。
華為手機業務 必須完成一個艱難轉型
——從B2B模式轉向B2C，難度極大！
也許有些人覺得華為以前做通信那麼成功，做手機也是很容易事情，實際上並非如此。
華為之前所針對的客戶運營商屬於B2B領域，而做手機屬於B2C領域，這是兩種不同的業務模式，相對應，需要兩種不同的能力！
要完成能力的轉型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。
從B2B轉向B2C也是一個大的轉型，如同一些企業習慣了做外貿，做自有品牌就很難，成功轉型的是少數，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰績一直不如意！而華為手機從B2B業務（運營商業務能力）實現掌握B2C（大眾消費品）市場，也是完成了艱難的轉型！
這也是華為手機並沒有很早就走紅的原因，當時華為手機更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。
兩個關鍵事件很重要
一是業務分拆、成為戰略重點；二是選一個優秀操盤手
在華為手機發展歷程中，兩個安排極為重要
1）內部業務分拆，成了戰略重點
華為手機過去在通信運營商領域的業務進展迅速，不斷攻城掠地，從國內打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機的業務一直作為主力和重點打造。
雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業務，華為在手機領域沒有取得運營商領域相應的品牌影響力！用相差懸殊來形容一點也不為過！
直到2011年，華為內部業務分拆，變成運營商、企業業務和終端消費者業務三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀！因為這意味著終端消費者成為了戰略重點之一，將成為重點進攻的方向。
2）選了一個優秀操盤手
悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇
在華為手機分拆成獨立業務板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調、前衛、敢干、凶悍的大將。
余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分佈式基站”，它的第一發明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站（Single RAN），一舉奠定了華為無線的優勢地位，以風捲殘雲般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年後，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。
任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰略眼光”。
而在余承東接手手機業務後，也對以往的戰略進行了很多大膽的改進，從以前針對運營商的“機海戰略”轉為“精品戰略”，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產品加速轉型。這種轉型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂製機合作夥伴從15家驟然將至為1家，也招致了內外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。
正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件！
憑藉出色學習能力和狼性進取精神
華為人成功完成從B2B（運營商）
到B2C（大眾消費者）的轉型
華為有一個獨特的基因，就是進入一個行業“要么不做、要做就做大佬”！這種狼性進取精神讓對手有些汗顏！
在華為手機轉型的操作過程中，華為人也一直經歷艱難的蛻變。
以往做運營商服務B2B模式，偏重於內斂的工程師文化，比較低調，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由於客戶注重實用，往往重點是技術和服務，只要做好產品和服務，而且產品不用很炫，功能卓越即可。
而做大眾消費業務，屬於B2C模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。
這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業務的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現了國際市場的突破，乃至於進入行業頂級行列。在手機市場上，只要他們把這種精神發揮出來，完成轉型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了！
華為手機崛起、稱霸兩個階段
從學習到開創自己的引領時代
華為手機分兩個階段，實現了從品牌影響力排名10名以外到國產第一品牌的跨越！
學習小米的營銷推廣 — 完成從B2B到B2C的營銷推廣模式轉型
2012年，華為一度要和360合作推特供機，但是關鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦介入特供機，對華為將來的品牌形像有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰略性，今天華為已經形成高中低都有佈局的產品矩陣，而且定位高端的產品也獲得了國際認同！
2012年，在和360分手後，華為快速的對小米的複制，從高性價比的產品到營銷，都進行了複製。
1、在產品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3C緊逼紅米，紅米799，榮耀3C定價798，而當小米出了699元的紅米1S後，華為出了599的榮耀暢玩。
這也是一種極高的策略，採用了緊盯小米的戰術，一方面對小米最有力的武器進行了複製也體現出了自身的性價比優勢，另一方面又藉勢炒作了自己，一種非常有效的策略。
2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數被華為複制
客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過CEO余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然後同時不斷的發表言論、製造話題，他本人被稱為“餘大嘴”。
這些說起來簡單，但當初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習慣內斂的工程師文化，這些強化宣傳一改以往B2B運作的低調模式，過於高調、適合於大眾產品的營銷方法，最初並不被內部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。
余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。
而像小米採用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產品特有的品質，華為的榮耀4X也創下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。
不僅是是對於互聯網媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等SNS媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。
同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。
可以說，憑藉狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的複制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的佈局開始顯現，展現自己的特色。
華為開始創新 — 走華為特色的道路
用華為產品技術驅動模式矯正手機行業
成為中國手機新的標準、標杆
如果說2012年華為還在學習小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產品技術驅動模式矯正手機行業，此時，華為多年積累的技術優勢和人才優勢、運營優勢也開始發力。
商業競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產品力、推廣力、團隊、企業文化”的綜合實力的競爭。
相對而言，小米在營銷推廣上優勢比較大，一度在業內具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷推廣後，開始把自己的產品驅動的優勢、人才儲備優勢、企業文化優勢的綜合實力優勢發揮出來後，也意味著行業領導者的位子要發生更迭了，行業新的領軍企業誕生了！
首先，華為手機在產品線 成功實現了突破
——成功打開中端、中高端市場
與小米之間，開始大幅拉開差距
華為最初與國內其它對手在產品上區別不大，大多集中在中低端領域，但是華為卻有一股勁，持之以恆的向中端、中高端市場進攻，並且通過P系列和Mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離！
這個過程中，通過產品序號，我們可以知道華為人，有多麼大的耐力和毅力，P6打開中端市場、Mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸的勁頭，很值得國內企業學些！
2013年，華為手機通過P6進行中端市場突圍，憑藉超薄纖美的設計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，P6的銷售達到400萬部，產品成功攻破了2500的中端價位。
P6的成功，對華為具有戰略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米PK中低端的狀態，成功打開了中端市場，並且成功將華為的品牌形像大幅度拉升，開始與小米拉開差距。
2014年5月，華為P7發布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，成功鞏固了中端陣地！
接著，2014年9月華為發布mate7，進行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想像，以至於國際市場和國內市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經突破700萬部（僅Mate7一個單產品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創造的營收和利潤），足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利！
同樣，Mate7的成功，對於華為也有重要戰略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形像大幅拉升，也同時與小米的差距進一步擴大！
P系列和Mate系列的成功，在戰略上實現了破局，實質上已經為後面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機攻下的陣地，已經比小米多了兩個，空間也多了兩個。
而此後2015年、2016年P8、P9、Mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。
其次，在渠道上成功迴避線上、線下互博
——獨立電商品牌 迴避線上線下問題
線上、線下，成為困擾很多企業的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。
實際上，這兩個渠道還是有區別，線上消費群體偏年輕、更注重於價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。
2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對於電商人群的中低端品牌，迴避線上線下品牌的互博，這種設置後來也為其它企業所借鑒。如酷派、聯想等都在模仿這種分拆模式。
同時，而榮耀的獨立運作，也實現了榮耀這個子品牌業績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功後，2015年6月30日發布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預訂量更加驚人。 2016年5月8日，榮耀發布了新旗艦級榮耀V8，再次獲得巨大成功，標誌著榮耀系列走向成熟。
目前，在榮耀系列的對手中，小米已經不再是對手了，在近一兩年內榮耀這個子品牌的銷量也會超越小米。
同時，華為的中端、中高端產品P系列、Mate系列側重於線下渠道運作，都取得了不錯的成績。
今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經被國內眾多同行所學習和借鑒。
再次，構建品牌陣列
——實現低、中、高多層次消費者的覆蓋
正如成熟行業的領軍企業，往往是多個產品陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現多層次消費者的覆蓋。
華為在國產手機品牌中，率先開始構建自己的品牌矩陣，實現低、中、高層次的覆蓋。
其中，榮耀定位中低端，對標互聯網品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌PK，形成自己針對不同領域的品牌陣列。避免了一個品牌不利於幾個層級、幾個人群同時發展的弊端，從而有效的針對性攻擊。
最後，華為的產品、人才優勢開始發力
——構建領先的科技形象，佔領行業製高點
在找到營銷推廣的感覺後，華為的手機銷售業務逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產品技術優勢和人才優勢開始發力，很多前瞻性的佈局也開始發揮作用，如：2012年蘋果、三星打專利官司時，任正非就開始提醒華為註意這個問題，開始進行芯片的佈局，今天成為了華為手機重要的競爭優勢！而今天蘋果也在向華為購買專利，標誌著華為的技術競爭力已在行業處於前沿地位！
而當華為手機業務高歌猛進時，任正非再次消費者業務部提醒，“一部手機賺30元算什麼高科技，要打造高品質、高價值的產品，也正是任正非的敲打，讓華為實現了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機渠道商的見面會上再次表示“消費者根上的需求是好產品，是高品質的產品，而這需要持續巨大的投入，這一點未來不會變”。
從2014年的P7、榮耀6、Mate7、榮耀6plus，再到2015年發布的P8、榮耀7、榮耀7i、Mate8,再到2016年的榮耀V8、P9，以及新發布的非常具有創新精神的榮耀8等這一系列產品，叫好又叫座，無論是外觀設計，還是內在的技術，都有很強的個性特色，充分彰顯了華為的技術優勢和人才優勢！
這一切既是華為人長期的技術沉澱積累，也是他們持之以恆的技術創新追求的結果！
如近日，有“紅衣大砲”之稱的周鴻禕就表示“大家可能感覺這兩年華為手機勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什麼，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學會了，企業的核心競爭力很快就會失去光芒”
而這一系列的成功也構建起了華為領先的科技形象，佔領行業製高點，成為國產機代表、國產手機產品的引領者！
值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為並沒有認為自己是一家互聯網企業，相反是傳統企業、只是用好了互聯網這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯網思維，“互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。 （說到底，產品力、和品牌力將是不變的基礎，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產品）
同時，華為人並沒有止步，2016年在取得一系列成功之後，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經講過未來是全網傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱讚！
而短短4年的時間，華為智能手機從10名開外成為全球第三，也成功實現了轉型，從一個運營商品牌轉型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力！
狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機將會成為國產手機的新旗幟！
產品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優秀！
沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮鬥的精神，踏實的實幹風格，對產品技術技術的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業新的領軍旗幟！
華為手機崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產品、渠道上所下的苦功和創新精神，特別是對技術驅動的信奉，對技術領先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產手機品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業認真學習和思索！
來源：銷售信
